■ 1. 高圧的な交渉術とその存在
- 典型的な高圧的交渉の流れ:
- 初手から「30％下げてほしい」と無理な数字をふっかけてくる
- 難しいと答えると、理由やどの程度なら下げられるかを畳みかけてくる
- 答えに窮すると、できるかできないかの回答を迫り、できないなら議論は終わりだと言い放つ
- 価格交渉や要件定義の場の高圧的な人:
- 相手を説き伏せ、自分の思い通りの結論に持っていきたがる
- 一方的にまくし立て、質問に質問を重ねて相手に話す機会を与えない
- 3つの交渉術:
- パワープレイ、二分法、アンカリングという典型的なビジネス上の技法
- 技法だと知らなかった若いころは、顧客だけでなく営業や上司からもさんざんやられた
- 交渉の「術」だから対策がある:
- 『戦略的交渉入門』には、こうした交渉術への対策がふんだんに盛り込まれている
■ 2. 「なぜ30％下げられないのか」への対策
- 質問自体のおかしさ:
- 30％値引きを言い出したのは相手の側
- その価格が厳しい理由、価格以外に交渉の余地がないのか、なぜ30％なのかという疑問が湧く
- 冷静に考えれば、まともに応対する必要すらない質問
- 質問されると答えてしまう人間の性質:
- 質問が思考のトリガーとなり、回答を探し始めてしまう
- 礼儀正しく質問されると、答える必要がなくても社会的礼儀上無視できない
- 結果として、できない理由を考え始めてしまう
- アンカリングの罠:
- 30％という大きな数字に引っ張られる
- 前提を整理しないまま「30％は無理なら20％ならどうか」という数字の交渉になってしまう
- 最終的に「どうしたらできるか」と「20％ならできるか」を持ち帰りの宿題にされてしまう
- 上司や営業も使う手口:
- 上司の上司や顧客の要求を安請け合いした自分を棚に上げ、「どうすればできる？」と質問してくる
- 本来は、まず相手が「なぜできると答えたのか」を説明すべき
- できない理由を並べても、一つ一つを「それをクリアすればできるのか」の議論に持っていかれる
- 最終的には、どうすればできるかを考えるのがあなたの仕事だとまで言い放つ
- 立証責任の打ち返し:
- 『議論の技術』とともに「説明を押し付ける技術」として解説される返し方
- 「なぜ30％下げられないのか」の前に、言い出した側が「なぜ30％下げてほしいのか」を説明する必要がある（立証責任のルール）
- そこを端的に聞くことで、押し付けられた立証責任を相手に打ち返せる
- 質問に質問で答えることの正当性:
- 一般には良くないとされるが、立証責任が相手方にある以上この場合は失礼ではない
- 質問の理由や背景を教えてもらえれば質問の意図をつかめる、と返す
- 理由にならない理由に納得しない:
- 相手は価格競争の激化や社内の圧力などの理屈を述べてくる
- 営業担当は即席で理屈をでっち上げるのが上手で、思わず納得しそうになる
- 「激しい」「厳しい」といった理由っぽい言葉には、何の数字も根拠もない
- エビデンスを出せと突っ込みたくなるが、我慢して「形容詞を説明してもらう」ことに専念する
- 角を立てない根拠の求め方:
- 値引きを社内で通すため、何がどの程度厳しいのか詳しく教えてほしいという形で尋ねる
- 返答が曖昧、抽象的であってもかまわない
- 30％値引きの要求に具体的な裏付けがないことを、間接的に相手に理解させるのが目的
- その要求で説得するのは難しいと分かってもらうために答えてもらう
- 相手の言葉の記録と活用:
- 返ってきた言葉は必ず記録する
- 交渉の終了時やメール返信時に、相手のセリフをそのまま使う
- こちらは提示した価格が妥当である根拠を具体的に説明する
■ 3. 「できるか、できないか」への対策
- 稚拙な二分法:
- 「A案かB案しかない」という形で、営業がよく使う手
- 例として、顧客の要望通り30％値引きするか失注しかないと迫る
- 失注や失注の責任を嫌がる心理につけ込み、値引きを受け入れさせる卑怯なやり方
- C案、D案の検討:
- ある程度の値下げを飲みつつ長期契約に結びつける案が考えられる
- 値下げをしない代わりに他の要望がないか探る絡め手も考えられる
- A案B案で迫る人には、他の案を考えたのか、なぜ二択しかないと考えるのかを問い返す
- 厄介な「できる／できない」の二択:
- 論理的にこの二択以外の選択肢は存在しない
- できないと答えると、こちらに理由の立証責任が生じ「なぜできないのか」と畳みかけられる
- できると答えると、言質を取ったつもりで「じゃあやって」と結論づけられる
- 切羽詰まった状況のため、問いにない前提が見えにくく、双方が感情的になりやすい
- 目的語がないという欺瞞:
- まず目的語を省略して言質を取る戦略
- 次に「何を」「いつまでに」「どれくらいの品質で」をフリーハンドにさせる
- 前提次第で「できる」になる可能性:
- 機能削減、構成の簡略化、1回あたりの出荷数削減などの工夫で可能になりうる
- リリース時期の後ろ倒しを前提にすれば可能になりうる
- お試し版でリリースし、後からブラッシュアップする交渉も可能かもしれない
- 交渉の中身を飛ばして二択を迫るのは、言質を取り有利な立場に立つための戦略
- 「まともに答えない」という対策:
- 話題から離脱する「はぐらかし」の戦術が有効
- 例として、要望の品質について調べた内容の説明や、前提条件の整理を先に切り出して問いをかわす
- 話題転換を拒否された場合の開き直り:
- 現時点で即答すれば厳しい条件しか提示できず、お互いの利益にならないと諭す
- この場で即答するなら最低限のラインになるという含みを持たせる
- 前提を飛ばすなら交渉は成立しないという正論:
- 二択の前に「何を」「いつまでに」「どの程度の品質で」という前提の議論が必要
- 契約期間や内容も含めて交渉する必要がある
■ 4. パワープレイへの「対話」による対抗
- パワープレイヤーの特徴:
- 正論に対して高圧的な態度で来る
- 矢継ぎ早の質問で優位に立ち、議論の方向性をリードしようとする
- 極端な数字をふっかけ、二分法で決着をつけようとする
- 力関係による態度の使い分け:
- 自分が強ければ強硬な姿勢、弱ければ低姿勢や従属的な態度で合意形成を図る
- 発注者や上司など立場的に上の人がやりがちな戦略
- 温厚な発言で交渉決裂を匂わせるスタイルの人もおり、非常に厄介
- ワンパターンな威嚇のロジック:
- 交渉が決裂しても自分が失うものはない
- だから自分は相手よりも強い
- したがって相手が譲歩するべき
- 決定的に欠けている「対話」:
- 交渉の場には利害や立場の異なる人が着くため、最初の主張は当然異なる
- 意見の相違を出発点にアイデアを出し合い、互いに利益のある選択肢を形成していく
- 相手を従属させなくても双方が満足できる合意があると考え、話し合いで探る
- このアプローチはパワープレイヤーが最も苦手とするやり方
- パワープレイヤーの心理:
- 強烈な自尊心と、自身の意見や価値観への強い防衛本能を持つ
- 自分の意見を受け入れてもらえるかに強い関心を抱いている
- 意見を通すには優位性を強調し、相手を威嚇し続けるしかないという発想に囚われている
- 戦術に乗らない:
- カッとなったり不安を抱いたりすると相手の思うツボになる
- 相手を批判せず、冷静に自分たちの主張を維持する
- パワープレイヤーの意見を理解することだけに集中する
- 主張時の3点セット:
- 自分たちの提案や要求の内容
- その提案が合理的である理由の説明
- その提案によって合意がどう変化し、特に相手にどんなメリットがあるか
- アサーティブな主張:
- 敵対的にも卑屈にもならず、一貫して「提案」「合理性」「相手のメリット」を言い続ける
- 相手の態度に左右されず、淡々と理詰めで進める
- 傾聴と相づち:
- パワープレイヤーは説得しようと饒舌になり、質問に答え、自説のメリットを説明しようとする
- あえて反論せず、軽く相づちを打ちながら積極的に相手の言い分を聞く
- 理解と譲歩を態度で分ける:
- 自分に不都合な内容が出てきたら、相づちや「なるほど」をやめる
- その際は沈黙し、相手を注視する
- 承認欲求の利用:
- パワープレイヤーは強硬な姿勢の裏で、相手からの承認を得たいと考えている
- 自分の意見、優秀さ、存在意義、交渉の上手さを認めてほしいという欲求がある
- こちらの反応に強い関心があるため、相づちや反応がなくなると非常に不安になる
- 打ち手の枯渇:
- 理解しようとしつつ譲歩しない態度を続けると、いつものやり方が通用しないと相手が気づく
- 相手はいらだち、決裂をちらつかせるかもしれない
- こちらが強硬な態度で対抗しない限り、パワープレイヤー側の打ち手はなくなる
- 相手自身に考えさせる問いかけ:
- 真っ向から否定せず、相手の提案を受け入れた場合の最終的な合意内容を説明してもらう
- 相手の提案を前提にすると、当然こちらに不利な帰結になる
- 人は自分を公正だと思っており、相手に著しく不利な主張を自ら語ることに抵抗がある
- あえて説明させることで、その主張がこちらに受け入れがたいものだと気づいてもらう
- 納得づくでパワープレイを仕掛ける、邪悪だがビジネスとしては「正しい」相手には通用せず、諦めるしかない
- 発言内容への集中:
- 相手の態度に反応せず、提案や発言内容に集中して交渉する
- 口調や表情ではなく、言葉から相手の意図を判断する
- 「書きもの」への落とし込み:
- 空中戦にせず、ホワイトボードやテキストの画面共有で是々非々を語る
- 双方の主張と、合意した場合のメリット、デメリットを四象限の表にまとめる方法もある
■ 5. 集中力を確保するためのBATNA
- 本書の対策の有効性:
- アンカリング、二分法、パワープレイ等への対策は、自らの経験に照らしても極めて有効
- 中でも最も蒙を開かされたのはBATNAの価値
- BATNAとは:
- Best Alternative to a Negotiated Agreementの略
- 交渉がまとまらなかった時の打ち手
- 例として、部品調達の交渉で別の調達先を検討しておくこと
- 代替先が見つからない場合の有効性:
- ビジネスの現場では、別の調達先が簡単に見つかるとは限らない
- 交渉相手もそれを知っていて足元を見てくる場合がある
- それでもBATNAは、決裂時をシミュレートし、現在の取引条件を別の視点から再評価するツールになる
- 交渉の価値の見つめ直し:
- その部品を必ず使わなければならないのかという観点で見直す
- 代わりの取引先が見つからないままプロジェクトを進めるとどうなるかという視点で見直す
- 代替品によるコスト増や、一定期間の出荷半減といったリスクが見えてくる
- リスクの事前把握:
- 決裂時の損失を冷静に見出すことで、コスト増や出荷減への対策を念頭にスタートラインに立てる
- 漠然とした不安から打ち手のあるリスクへ:
- 交渉の場では、合意できなかったらどうしようという漠然とした不安に駆られる
- 交渉相手はその不安を煽り、利用しようとするかもしれない
- BATNAを検討し交渉の目的をゼロベースで考えると、不安を打ち手のあるリスクに変えられる
- 権限がなくても得られる効果:
- 一交渉人には、コスト増や出荷減への打ち手を検討する権限がないかもしれない
- それでも失敗時の影響を掌握することで、「恐怖そのものに恐怖する」心理状態から脱出できる
- いわゆる腹をくくる状態になれる
- 相手の損失の検討:
- 決裂時のシミュレーションでは、交渉相手の損失も検討することになる
- 相手の損失が自社より少ないと判明しても、ゼロでなければそこに打ち手がある
- 事前準備による感情の排除:
- 決裂時を冷静に検討し、不安要素を言語化しておく
- アンカリング、二分法、パワープレイへの打ち手も用意しておく
- これにより、交渉中に感情に流され不合理な意思決定をする危険性を可能な限り除外できる
- 最重要のリソース「集中力」:
- 人のリソースは限られており、交渉中に最も必要なのは集中力
- 集中力を損なう感情のゆらぎを排し、「協議事項とお互いの利益」に振り分けるためにBATNAを検討する
■ 6. 本書の位置づけ
- ハーバード・ロースクールで培われた交渉による問題解決能力の入門書
- 痛い目に遭った人ほど、身に覚えのある事例に頷きながら読める
- これから交渉に臨む人にとっては、事前に学んだ内容が実戦で役立つガイド本になる