■ 1. スタートアップの失敗率と主要因
- スタートアップの失敗率は推定で10社中9社
- 大半のスタートアップは巨大な競合による「他殺」ではなく内部問題による「自殺」で終わる
- YC創設者Paul Grahamは「スタートアップは他殺よりも自殺で死ぬ可能性が高い」と指摘
- 最大の脅威は通常会社の外部ではなく内部から来る
■ 2. 自殺vs他殺の概念
- Silicon Valleyの格言「スタートアップは死なず自殺する」
- 起業家Justin Kanは多くの若い企業が選択肢を使い果たすずっと前に崩壊することを観察
- スタートアップはまだ十分に存続可能な状態で自らを諦める
- 創業者が燃え尽きるか心が折れチームが終了を宣言
- 創業者はスタートアップが困難で大規模な疲弊を引き起こすことに気づき別の仕事に就くか学校に戻るか単に離れていく
- Y CombinatorのHarj Taggarは多くの企業が単に創業者が努力を止めるために失敗することに気づいた
- 成功するスタートアップは継続し続けるもの
- 勝つ方法は死なないこと
- 早すぎる諦めがしばしば真の殺し屋
- 内部問題の蓄積(明確な牽引力なし・絶え間ない障害・チームの意見の相違・ストレス)が絶望につながる
- YCの段階では企業は諦めるか創業者が仲良くできないために失敗する
- もう一つの大きな理由は企業が人々が本当に望むものを作っていないこと
- プロダクトマーケットフィットに到達していないか共同創業者と毎週戦っている場合創業者が継続する意志を失う理由は明白
- 外部競争だけが直接スタートアップを殺すことは稀
- 優れた製品と堅実なチームがあれば競合は簡単に破壊できない
- はるかに頻繁にスタートアップは不作為・対立・焦点の喪失によって自らを打ち負かし競争は単に見ているだけ
■ 3. 資金不足という最終症状
- 資金不足はスタートアップが死ぬ最も目に見える方法の一つ
- 100以上のスタートアップの事後分析で資金不足は失敗の第2位の理由
- しばしばスタートアップは次の資金調達ラウンドを間に合わせられないか初期資金が枯渇する前に収益が実現しない
- 資金不足は通常症状であり根本原因ではない
- より深い問題はなぜスタートアップが最初に資金不足になったのか
- 多くの場合プロダクトマーケットフィットを達成できなかったため
- 真に望む人がほとんどいないものを作っていたため収益と投資家の関心が低いまま
- ベンチャーキャピタリストMarc Andreessenは「第1の企業殺しは市場の欠如」と述べる
- 誰も必要としない製品を構築すればシード資金がいくらあっても最終的に現金は何も示さずに燃え尽き資金調達は不可能
- スタートアップはプロダクトマーケットフィットに決して到達しないときに失敗する
- プロダクトマーケットフィット以外に財務管理の誤りが終焉を加速させる可能性
- 一部のチームはビジネスを検証する前にあまりにも積極的に支出(多くの人を雇用・豪華なマーケティング)しキャッシュクランチを引き起こす
- 他のチームはマネタイズや資金調達が遅すぎ単に時間切れ
- 資金不足になった多くの創業者は実際には成功の瀬戸際にいたが早すぎる諦め
- Justin Kanは指標が急上昇しているときに創業チームが諦めるのを見ることは稀だと指摘
- 大半は成長が横ばいで資金が少ないときに諦める
- それはまさに忍耐と反復が必要な瞬間
- 一夜にして成功は実際には一夜にして起こらない
- 忍耐し滑走路を延ばす方法を見つける人(燃焼を削減・ピボット・ブリッジラウンドの確保)は事態を好転させる機会を得る
■ 4. 創業者の対立とチームの崩壊
- 資金不足が棺桶の最後の釘ならば共同創業者の対立はしばしば最初に棺桶を構築したもの
- Harvard研究者Noam Wassermanの統計では高い潜在性を持つスタートアップの65%が共同創業者間の対立により失敗
- 初期段階では創業チームが会社そのもの
- チームが崩壊すれば会社も一緒に崩壊することが多い
- 共同創業者の内輪もめは投資家を遠ざけ意思決定の麻痺を引き起こし社内から企業文化を毒する
- 間違った共同創業者を選ぶことは間違ったアイデアを選ぶことと同じくらい致命的
- スタートアップの伝承は共同創業者を結婚したカップルに頻繁に例える
- 関係が悪化すれば面倒な離婚が製品が有望であってもスタートアップを殺す可能性
- 大きな質問での不一致(急速に拡大すべきかペースを調整すべきか・会社を売却すべきかIPOを目指すべきか・成功をどう定義するか)は最終的に和解できない相違につながる
- 一人の創業者が10億ドルのユニコーンを構築することを想像し別の創業者が小規模で安定したビジネスで満足なら戦略と目標で衝突
- 明白な対立を超えて重要な創業者や初期チームメンバーが去るシナリオもある
- 共同創業者が辞めると若いスタートアップの士気と運営に信じられないほど厳しい
- 残りのチームは「単一創業者」問題を抱える
- すべての負担が一人の肩にかかる
- Paul Grahamは最初から単一創業者を持つことについて実際に警告
- 複数の創業者を持つスタートアップには優位性がある
- スタートアップを始めるのは一人には難しすぎる
- ブレインストーミングをする同僚が必要でありうまくいかないときに元気づけてくれる人が必要
- その仲間意識を失うとスタートアップの低い時期が耐えられなくなる可能性
- 創業チームメンバーが去った後すぐに会社が崩壊するのを見てきた
- 失われたスキルのためだけでなく感情的な接着剤がなくなったため
- 場合によっては残りの創業者が自信と勢いを失いゆっくりと消えていく
- 創業者間またはチーム間の不適合は良いアイデアでさえ沈める可能性
- 創業チームが整合し一緒にうまく機能することを確実にすることはスタートアップの生存に絶対的に重要
■ 5. 焦点の喪失と創業者の燃え尽き
- もう一つの一般的な自傷行為は創業者が焦点や動機を失うとき
- スタートアップは一途な献身を要求する
- リーダーが気を取られ始めると悪い兆候
- CB Insightsの分析では焦点を失うことはスタートアップが失敗する上位20の理由の第11位
- 時には創業者が新しいサイドプロジェクトを追い始める(別のスタートアップアイデアをいじる・コンサルティングギグを引き受ける・新しい趣味に手を出す)
- 他の時にはより微妙でチームが一つの戦略にコミットせずに新しい方向にピボットし続けるか一度にあまりにも多くの機能を追求して自分自身を薄く広げる
- いずれにせよスタートアップはリーダーが一つの明確なビジョンに全力投球していないため勢いを失う
- 焦点の喪失はしばしば情熱の喪失と結びついている
- 初期の頃には避けられない課題を乗り越えるために膨大な量の熱意が必要
- 創業者の心がもうそこにないなら進歩は停止する
- 成長が停滞したときに創業者が精神的にチェックアウトするのを見てきた
- 倍増する代わりに他の機会について空想を始める
- Justin Kanは辞めたい誘惑がJustin.tv中に何度も彼を襲ったと説明
- 物事が暗く見えたときに諦めて先に進む寸前に来る
- 苦痛な労苦から逃れたいと思うのは人間の本性でありスタートアップを運営することは確かに労苦になる可能性
- 創業者は極度のストレスと燃え尽きにも直面しモチベーションを奪う可能性
- 長時間・生き残るためのプレッシャー・感情的なジェットコースターが疲弊につながる可能性
- 創業者が燃え尽きると先延ばしを始めたり厳しい問題を避けたり重要な決定を委任したりする可能性
- これらはすべて腹の中の火が消えかけているサイン
- 最終的に情熱が再燃しなければスタートアップは放置からゆっくりと枯れる
- スタートアップは通常餓死しない・すべての機会と気晴らしに溺れる
- ミッションに焦点を合わせ続けることは聞こえるよりも難しいが自己誘発的な死を避けるために絶対に必要
■ 6. スタートアップの自殺を避ける方法
- 共同創業者を賢く選びビジョンで整合する:
- 共同創業者を選ぶことはアイデアを選ぶことと同じくらい重要
- 価値観と長期目標を共有することを確認
- 不一致の願望(一人の創業者は迅速な売却を望み別の創業者は永遠に構築したい)は対立につながる
- スタートアップの65%が共同創業者の対立により失敗することを覚えておく
- 共同創業者関係を注意深く扱いオープンにコミュニケーション
- 期待(株式分割・役割・出口戦略)を後で戦うよりも早期に整理する方が良い
- 人々が望むものを作る(プロダクトマーケットフィットを達成する):
- これはYCからの黄金律でユーザーが望むものを作らないことが究極の殺し屋
- ターゲットユーザーと絶え間なく話し実際の問題を解決していることを検証し神経に触れるまで反復する意志を持つ
- 顧客が本当に製品を愛しているなら死ぬ可能性ははるかに低い
- 牽引力は多くの問題を解決する・投資家を引き付けチームの士気を高め滑走路を延長する収益を提供
- Harj Taggarが言ったように多くのスタートアップは企業が人々が本当に望むものを作っていないために失敗
- 技術自体に恋をしない・人々にとって本当に重要な痛点を解決
- 滑走路と財務を慎重に管理する:
- 資金不足は多くの場合予防可能な失敗
- 常に滑走路(残りの現金の月数)を知り空になるずっと前に資金調達または収益マイルストーンを計画
- コストを管理下に保つ・ゆっくり雇用し針を動かすものに支出し虚栄心には支出しない
- 多くのスタートアップはあると良いものに資金を燃やし後で後悔
- 経験則として次の主要なマイルストーン(製品の立ち上げ・ユーザーターゲット・収益目標)に到達するのに十分なお金にバッファを加えて調達するよう試みる
- 物事が長くかかる場合は費用を削減するか延長ラウンドを調達する準備をする
- 魅力的ではないが生存はしばしば慎重な現金管理に帰着
- 投資家は「時間内に調達できない場合何をしますか」と尋ねる・答えを持つ(燃焼を減らす・戦略的パートナーを見つけるなど)ので危機に陥らない
- 本質的に機能するものを見つけるための時間を買う
- 焦点を保ち完全にコミットする:
- 一度に2つの会社を運営しようとしないしスタートアップをサイドハッスルのように扱わない
- 繁栄するスタートアップは通常創業者が両足で飛び込むもの
- 輝く新しいアイデアは常に誘惑する・すべてのウサギを追いかけることに抵抗
- Paul Grahamの「13文でのスタートアップ」のアドバイスは単に焦点
- チームは四半期ごとの最優先事項を知り気晴らしにノーと言う
- これは厳しい時期を耐え抜くことも意味
- 小さな勝利であっても進歩を続けていれば諦める多くの人々を生き延びる
- 格言にあるように失敗を保証する唯一の方法は試みるのをやめること
- ほぼすべての成功したスタートアップは物事が厳しく見えた段階を経たが創業者は継続した
- 決意と回復力をコアチームの価値観として育成
- 健全な共同創業者関係とチーム文化を育成する:
- 内部不和がスタートアップの殺し屋であるためチームを整合させ続けることに投資
- 共同創業者と絶えずコミュニケーション・パフォーマンス・株式・方向性についての厳しい会話を後ではなく早く行う
- 役割や報酬を調整する必要がある場合は対処
- 意見の相違を解決するメカニズムを設定(信頼できるメンターまたは仲介できる取締役会メンバー)
- 多くの対立は明確なコミュニケーションと共感によって和らげることができる・スタートアップを勝たせようとしている同じ側にいることを覚えておく
- また全員が懸念を声に出せ燃え尽きが認識される文化を構築
- 完全な疲弊を避けるために必要なときに休憩を取るよう人々(創業者自身を含む)に奨励
- 支援的でミッション駆動型の文化は欲求不満と不一致を防ぐのに役立ちしばしばスタートアップの自殺につながる
- 成功(と失敗)を一緒に計画する:
- 悲観的に聞こえるかもしれないが物事が南に行く場合に何が起こるかを事前に議論
- 一人の創業者が出たい場合はどのように処理するか
- 買収オファーが来た場合は両方とも売却にオープンか
- これらのシナリオで整合することは後で多くの心痛を節約できる
- 反対側で成功のための共有計画を作成・すべてがうまくいけば私たちのビジョンは何か
- 共通のビジョンを持つことは暗い日々の間皆のモチベーションを維持
- 共同創業者が同じ最終ゲームとなぜそれが戦う価値があるかを見るときにコミットし続けることが容易
■ 7. 結論
- ほとんどのスタートアップは市場の捕食者のために終わりを迎えない
- 内部の失策・壊れた関係・意志の喪失のために終わりを迎える
- 経験豊富な創業者からの事後分析とエッセイはすべてこの真実を反映・スタートアップの運命は主に自分の手の中
- 反対側は力を与える・古典的な落とし穴を避けチームの世話をすれば生存の確率を大幅に高める
- 人々が望むものを構築しチームを団結させ賢く支出し決して早すぎる諦めはしない
- そうすれば自分のスタートアップが単に自殺を避けるだけでなく実際に繁栄しビジョンが生き返るのを見る機会を劇的に高める
- Paul Grahamが有名に暗示したように勝つ方法は死なないこと
- 生き続ければ最終的に成功する機会を自分に与える