■ 1. 背景
- LayerXでの1年7ヶ月:
- AI Workforce事業部のCPOを務めている
- とても良いチームが作れたと強く感じている
- DeNA時代からのマネージメント経験:
- Mobage OpenPlatformの開発マネージャーからCTOまでを経験
- 様々な規模・領域の組織立ち上げを経験してきた
- 記事の目的:
- 組織づくりで大切にしていることを一つアウトプットする
■ 2. 求心力
- 求心力とは:
- リーダーを中心にチーム全員が向かうべき目標を明らかにし、全員が力のベクトルを合わせて前に進む状態
- 明確な目標設定とコミットメント:
- リーダーが明確な目標を示し、自らコミットメントを発揮することが必要
- 朝令暮改の弊害:
- 言っていることが次の瞬間に変わる状態は求心力を損なう
- 目標の正しさより明確さ:
- 目標が間違っていても、明確な目標設定とコミットメントが発揮されればメンバーはそれに向かって邁進できる
- チームの一体感と目標に向かう力強い推進力が得られる
- 求心力の欠如がもたらすもの:
- 優秀なメンバーが揃っていても、求心力がなければ成果は出ない
■ 3. 遠心力
- 遠心力とは:
- それぞれの役割にオーナーシップを持ち、中心的なリーダーに依存せずにモノゴトが進められる状態
- メンバー個々のリーダーシップ:
- メンバーがそれぞれの役割・領域においてリーダーシップを発揮する必要がある
- アサインされたプロジェクトでリーダーシップを発揮させることで実現する
- 遠心力単独の限界:
- 目的とズレた方向に進んだ時に軌道修正できずに破綻する
■ 4. 求心力と遠心力のバランス
- 片方だけでは強い組織にならない:
- 短期的に成果を得ることはできても、長く成果を上げ続ける組織にはならない
- 求心力に偏ったワンマン体質の弊害:
- 短期的な突破力は極めて強いが組織が成長しない
- 事業規模が大きくなった時にスケールできず、長い踊り場に立たされる
- 遠心力に偏った組織の弊害:
- 目的からのズレを軌道修正できず破綻する
- バランスの調整:
- 両者のバランスを取ることがマネージメントの重要な役割
■ 5. 求心力と遠心力を発揮するための下準備
- 前提としてのロジックと準備:
- 求心力と遠心力を発揮するには、それなりのロジックや下準備が必要
- 事業連動型の組織設計:
- 組織は事業を成功させるための組織である
- 組織設計は事業達成に紐づいていなければならない
- 多時間軸での目標管理:
- ド短期、短期、中長期で区分して考える
- 近い目標と遠い目標を両睨みする必要がある
- 事業計画と連動した人員計画:
- 人員計画・組織設計は事業計画と連動している必要がある
- 理想の組織ばかり考えると事業計画を無視した計画ができあがってしまう
- 組織構築に要する時間:
- 個人的なベンチマークとして大体1.5年はかかる
- 自身も1年ほどかけて必死に組織をつくってきた
- 採用の重要性:
- 採用は超重要である
- 個としての能力の高さだけでなく、組織としてその人の能力を発揮できるかを考慮する
■ 6. 現状と根本原則
- AI Workforce事業の難しさ:
- 不確実性があり中々難しい領域だが、全力で向き合えている状態はとても心地よい
- 現在の組織状態:
- 求心力と遠心力のバランスが取れた状態で成果を上げられる組織になってきた
- 事業部CPOとしてプロダクト戦略を示し、メンバーがリーダーシップを発揮する構図ができている
- 本質的に何を達成したいのかという問い:
- すべての出発点として、この問いを必ず自分にするとよい